Führung in der VUKA-Welt

VUKA ist ein Akronym und steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz. Es steht für einen Zustand der Veränderung und Unsicherheit, die unsere Gegenwart und Zukunft prägt.

VUKA steht somit für die Dynamik in digitalen und globalisierten Märkten und wird weitgehend als Bedrohung wahrgenommen, wenn wir Mitarbeitende damit alleine lassen. Es bedeutet ständige Veränderung und Unruhe. Mitarbeitende und auch Führungskräfte in Unternehmen reagieren auf das VUKA-Phänomen mit verschiedenen Verhaltensweisen:

  • Change-Müdigkeit: Ständig mit Veränderungen konfrontierte Beschäftigte zeigen Verhaltensweisen wie Lethargie, Fatalismus oder sogar Zynismus.

 

  • Change-Ignoranz: Es wird versucht, Neuerungen einfach auszusitzen, gemäß der Maxime: „Wenn ich mich nur langsam genug bewege, geht auch diese Welle vorüber, ohne dass ich etwas ändern muss.“

 

  • Aktiver Widerstand: Durch das Festhalten an überholten Errungenchaften und Beschlüssen, durch Endlos-Diskussionen, Stimmungsmache und Verweigerung wird versucht, den Status quo zu erhalten.

 

In der VUKA-Welt von heute bleiben weder Leadership noch Strategien in Organisationen verschont. Erfahrungen, Glaubenssätze und Paradigmen kommen auf den Prüfstand, da es nicht mehr den einen Weg oder das Führungsinstrument gibt. Individualität löst Standard ab.

Doch was bedeutet das für uns als Menschen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Wie gehen wir mit dieser Situation um, wie finden wir uns in ihr zurecht, wie bleiben wir achtsam, motiviert, fokussiert und nachhaltig gesund.

Als Führungskraft entscheiden Sie ganz wesentlich über die Rahmenbedingungen, die es Ihrer Organisation ermöglichen, zu agieren. Das Mehr an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit verlangt von Ihnen und Ihrem Unternehmen, sich anders auszurichten und mit neuem Führungsverhalten unter veränderten Bedingungen für gute Ergebnisse zu sorgen. Die VUKA-Welt fordert Sie auf, Ihren eigenen Weg zu finden, die Psycho-Logik zu verstehen und empathisches Verhalten zu entwickeln – oder kurz: sich mehr mit den Menschen und deren Bedürfnissen zu beschäftigen. Sinn und Zweck rücken in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns.

Dabei sind folgende wesentliche Prinzipien der Führung kennzeichnend:

  • Zielorientierung: Wohin wollen wir und warum?
  • Hohe Werteorientierung: Sinnstiftend für Kunden, Unternehmen und Mitarbeitende
  • Kundenzentrierung: Im Sinne der Kunden agierend
  • Transparenz: Wissen ist der einzige Rohstoff, der sich vermehrt, wenn man ihn teilt
  • Autonomie: Teams arbeiten selbstorgansiert und autonom

 

Beim Führen in der VUKA-Welt in einem agilen Umfeld ist ein Rahmen zu schaffen, in dem Teams die gemeinsam gesteckten Ziele zur Stützung der gemeinsamen Vision erreichen und ist damit ein wesentlicher Treiber der agilen Transformation im Unternehmen.

Agile Führung als Verhaltensänderung bewirkt eine permanente und schnelle Anpassung an die VUKA-Welt. Während „Change Management“ eine eher langsame Abfolge von Maßnahmen ist, erreichen wir mit Agiler Führung einen Prozess, der mit sehr konkreten Schritten verbunden ist:

  1. Problembewusstsein entwickeln
    Selbstanalyse, Mitarbeiterbefragung: Wie wollt ihr arbeiten? Was bremst euch aus? Wo verlieren wir Potential? Wie kann ich euch die Arbeit erleichtern?
  2.  

  3. Vom Kunden her denken
    Zweck: Dem Kunden den größten Nutzen liefern (Steve Jobs!). Kundenbefragung: Was braucht ihr? Welchen Service wünscht ihr euch? Wie können wir euch helfen, euer Business/euer Leben besser zu machen? Welche unserer Prozesse und Strukturen sind aus eurer Sicht ein Hindernis?
  4.  

  5. Mitarbeiter stärken
    Damit die Mitarbeiter mehr Ideen einbringen und Verantwortung übernehmen, brauchen sie Befähigung und Spielraum. Welche Entscheidungen können sie selbst treffen? Wie stärken sie ihre intrinsische Handlungsenergie (Motivation)? Wie sichern sie – bei diesen massiven Veränderungen − ihre Bedürfnisse und Werte? Wie bleiben sie Mensch in einer ‚seelenlosen‘ Technokratie?
  6.  

  7. Führungsmodell überprüfen
    Ob ein Team agil arbeiten kann, steht und fällt mit der Führung. Hierarchisches Denken, autoritärer Führungsstil und Misstrauen würgen jede Eigeninitiative ab. Wie kann agile Führung im Firmenkontext konkret aussehen? Sind die vorhandenen Führungskräfte dazu fähig? Verfügen sie (bereits) über den ‚weichen‘ Faktor Beziehungsmanagement?
  8.  

  9. Agile Methoden wählen
    Die Methoden müssen mit Blick auf den Kundenutzen, Mitarbeiterbefähigung und Führungsmodell gewählt werden. Nicht alle Abteilungen haben denselben Agilitätsbedarf.
  10.  

  11. Pilotprojekt aufsetzen
    In diesem Pilotprojekt arbeiten Freiwillige (ausgewählt nach hohem Wollen und hohem Können) mit agilen Methoden. Sie lernen eine neue Arbeitsform kennen − und gleichzeitig kann das Management die Effizienz überprüfen.
  12.  

  13. Tools und Räumlichkeiten bereitstellen
    Digitale Kooperations- und Kommunikationstools fördern interdisziplinären Austausch und Ideenentwicklung.
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  15. Führungskräfte weiterbilden
    Agile Arbeitsweisen könnten das Selbstverständnis der Führungskräfte bedrohen. Umso wichtiger ist es, dass sie eine unterstützende Haltung entwickeln. Strahlen sie Glaubwürdigkeit, Fairness, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit (allgemein: Vertrauen) aus?
  16.  

  17. Strukturen anpassen
    Ansätze zur Agilisierung können scheitern, wenn andere Strukturen und Prozesse in der Firma dazu nicht passen. Dazu gehören auch Entlohnungsmodell, Beurteilungssystem, Karrierewege usw.

 

Dazu werden vor allem vier Kompetenzen benötigt:

  • Glaubwürdige Persönlichkeit (Verhalten, Haltung und Werte)
  • Kommunikation (Sprachliche Wirkung, Menschen und Motivation erkennen, überzeugen statt überreden)
  • Konfliktlösung (Konflikte frühzeitig erkennen, ansprechen und aktiv lösen, Mut zu Transparenz und Offenheit, Streitkultur)
  • Fremd- und Selbstführung (effektive Selbstführung, achtsame Fremdführung, Motivation, Begeisterung, wertschätzende Führung)